22.01.2018  Wenn Manager Firmen kaufen

Vom Berater zum Unternehmer - "Da sehen Sie die Welt anders"

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Heuschkel Druckguß (HDG) in Nürnberg: "Bekam die Chance, endlich selbst Verantwortung zu übernehmen"
Hannes Steiner
Heuschkel Druckguß (HDG) in Nürnberg: "Bekam die Chance, endlich selbst Verantwortung zu übernehmen"

Eine Firma kaufen, statt nur zu managen: Vor vier Jahren kaufte der Berater Erik Petraschek eine der ältesten Druckgießereien Deutschlands - und ihm gelang mit Heuschkel Druckguß der Turnaround. Petraschek berichtet von der neuen Erfahrung, auch persönlich "all in" zu sein - und sucht bereits nach dem nächsten Übernahmeobjekt.

mm.de: Sie sind 2014 bei Heuschkel eingestiegen - nicht als Berater oder Turnaround-Manager, sondern als Eigentümer. Was war der Grund, in dieses finanzielle Risiko zu gehen?

Erik Petraschek: Als Berater begleiten Sie andere, die in der Verantwortung stehen. Sie selbst können aber schlussendlich nicht die Entscheidungen treffen. Im schlimmsten Fall müssen Sie zusehen, wie Konzepte an der Umsetzung scheitern. Ich war mehr als 15 Jahre meines Lebens Berater. Bei Heuschkel bekam ich die Chance, endlich selbst Verantwortung zu übernehmen. Diese Chance wollte ich nicht verstreichen lassen.

mm.de: Dass ein Manager selbst zum Unternehmer wird, ist ungewöhnlich. Was ist anders, wenn Sie als Eigentümer vor den Mitarbeitern stehen und Veränderungen einfordern? Was ist anders in der täglichen Zusammenarbeit?

Erik Petraschek: "Alles was Sie tun, ist plötzlich ganz persönlich"
Hannes Steiner
Erik Petraschek: "Alles was Sie tun, ist plötzlich ganz persönlich"

Petraschek: Heuschkel habe ich zu 100 Prozent übernommen. Dafür habe ich auch private Sachwerte beliehen und meine bisherige Karriere aufs Spiel gesetzt. Glauben Sie mir: Da sehen Sie die Welt deutlich anders. Wenn Ihnen bewusst ist, dass jede Handlung Ihr persönliches Leben deutlich beeinflussen kann, treffen Sie Entscheidungen noch überlegter, präziser und mit einer größeren emotionalen Nähe. Die Faktoren Realisierungsgeschwindigkeit und Handlungserfolg bekommen dabei eine noch höhere Bedeutung. Denn alle was Sie tun ist plötzlich nicht mehr Objekt, sondern ganz persönlich. Am Ende hilft das übrigens beim Einfordern von Veränderungen, solange man selbst mitzieht.

mm.de: Es ging bei Heuschkel nicht um Sanierung durch Jobabbau, sondern um organisches Wachstum - sie haben zusätzliche Jobs geschaffen. Was hat beim Turnaround geholfen?

Petraschek: Da hilft der Blick des Beraters. Ich habe zunächst einmal alles kritisch hinterfragt. Organisation, Prozesse - auch jeden einzelnen Mitarbeiter. Zu Beginn galt es sehr schnell einen Plan zu entwickeln, wo Potenziale und Defizite liegen. Um die einen zu heben, die anderen zu beheben. Heuschkel war ein im Kern gesundes Unternehmen, aber schnell wurde klar, dass die Herausforderungen zur Überführung in die nächste Entwicklungsstufe groß sind: Keine zweite Führungsebene, ERP-System veraltet, Vertrieb als Bestellabwickler positioniert, zu hohe Einkaufskosten. Diese Probleme haben wir priorisiert und abgestellt.

mm.de: Das klingt jetzt aber sehr einfach.

Petraschek: Natürlich haben wir in diesem Prozess auch Fehler gemacht. Entscheidend war, sich diese rasch einzugestehen und dann konsequent und rasch zu korrigieren.

mm.de: In welchen Momenten haben Sie gedacht, es könnte schiefgehen? Wann kamen Zweifel, ob die Entscheidung zum "all in" richtig war?

Der Fall Heuschkel
2014 nahm der Berater Erik Petraschek einen Kredit auf und übernahm die Heuschkel Druckguss GmbH (HDG) in Nürnberg, eine der ältesten Druckgießereien in Deutschland. Die von Petraschek geführte Auxeos GmbH, bis dahin eine Beratungsgesellschaft für Turnaround-Situationen, wandelte sich durch diese Komplettübernahme in eine Beteiligungsgesellschaft für mittelständische Unternehmen. Der Turnaround von Heuschkel gelang: Heute fertigen rund 90 Mitarbeiter Präzisions-Druckgussteile aus Aluminium und Zink für die Automobilindustrie und für den Maschinenbau, der Umsatz ist auf rund 18 Millionen Euro gestiegen. Petraschek will die Führung von Heuschkel nun weitergeben - und ist mit Auxeos bereits auf der Suche dem nächsten mittelständischen Unternehmen, das sich für eine Übernahme anbietet.

Petraschek: Ich würde lügen, wenn ich nicht zugeben würde, dass dieses neue berufliche Abenteuer nicht auch eine Achterbahnfahrt der Gefühle war. Euphorie, Ernüchterung, Freude, Angst, Erschöpfung. Da war alles dabei. Ich hatte das alles schließlich vorher auch noch nie gemacht - zumindest nicht als der alleinige Verantwortliche. Wichtig in dieser Zeit war es, einen Sparring-Partner für alles zu haben. Darum habe ich mir mit Erich Josephs einen erfahrenen Berater als Beirat geholt, mit dem ich auch in der Vergangenheit schon eng zusammen gearbeitet habe. Das kann ich auch nur allen anderen empfehlen: Nicht einigeln, sondern den Austausch suchen! Unternehmer haben wie jeder andere auch eine Wahl, ob sie allein sind oder nicht!

mm.de: Und andersherum: Welche glücklichen Momente hat Ihnen die Eigentümerrolle beschert?

Petraschek: Grundsätzlich bin ich heute glücklich, dass wir es geschafft und Heuschkel in nur drei Jahren grundlegend weiterentwickelt haben. Während der dort aktiven Zeit gab es immer wieder Momente des Glücks. Nämlich immer dann, wenn ich gemerkt habe: Das klappt so. Wir haben Erfolg. Wir werden unsere Ziele erreichen. Glücklich hat mich auch gemacht zu sehen, dass - bei auch immer wieder auftretenden Problemen und hoher Beanspruchung - die Mitarbeiter von Heuschkel überwiegend bis zur Belastungsgrenze mitgezogen haben. Dass es gelungen ist, dieses Projekt auch zu ihrem Projekt zu machen. Um das Unternehmen, das vor der Übernahme in vierter Familientradition geführt war, langfristig am Markt halten und vergrößern zu können. Dafür bin ich allen sehr dankbar.

mm.de: Was ist zu tun, damit Mitarbeiter bei einer Neuausrichtung an Bord bleiben?

Petraschek: Das ist die entscheidende Erfolgskomponente. Dazu gehört allerdings auch genau zu prüfen: Wer kann und will diesen Weg mitgehen? Gerade das 'Wollen' ist unabdingbar. Wir haben uns konsequent von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getrennt, die unsere Linie nicht mittragen wollten. Das ist hart und lässt Sie nachts auch mal wach liegen. Leider gehört das aber zu Führung genauso dazu, wie anschließend Erfolge zu verkünden. Für diejenigen, die mitmachen wollten, haben wir dagegen eine ganz neue Kultur etabliert: Ständige Präsenz und Greifbarkeit, immer ein offenes Ohr für Ideen, Delegation von Verantwortung in bisher für das Unternehmen ungekanntem Maße. Ich habe mich bemüht, jedem einzelnen Chancen zu bieten. Und denke, dass das auch gelungen ist. Dafür spricht, dass wir heute mehr Mitarbeiter als vor der Neuausrichtung haben.

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