17.05.2018  Digitalisierung - Herausforderung für Aufsichtsräte

Was läuft schief in Deutschlands Aufsichtsräten?

Von
Aufsichtsräte: Das Gremium soll Sparringspartner des Managements sein (Symbolbild)
Getty Images/Uppercut
Aufsichtsräte: Das Gremium soll Sparringspartner des Managements sein (Symbolbild)

Die Digitalisierung beschleunigt den Wandel: Darauf müssen auch die deutschen Aufsichtsräte reagieren. Patrick Siebert von Alvarez & Marsal beschreibt, wie ein Aufsichtsrat heute arbeiten sollte, um seinen Aufgaben gerecht zu werden.

manager-magazin.de: Zu viel Aufsicht und zu wenig Rat stellen Sie in Ihrer neuen Studie fest. Was läuft schief in Deutschlands Aufsichtsräten?

Patrick Siebert: Das größte Optimierungspotenzial wird im "Challengen" der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens gesehen. Ein Aufsichtsrat hat neben der Kontroll- und Überwachungsfunktion immer auch eine beratende Rolle einzunehmen. Das Gremium soll Sparringspartner des Managements sein. Konkret kann das heißen, frühzeitig erkennbare Schwächen in Bezug auf Kundenzugänge, Vertriebskanäle und verändertes Konsumentenverhalten zu identifizieren und mit dem Vorstand kritisch zu diskutieren.

Patrick Siebert

Im Zeitalter der Digitalisierung bedarf es dafür Aufsichtsräte, die mit der Schnelllebigkeit des Wandels aus eigener Erfahrung vertraut sind. Nur auf diese Weise kann ein Geschäftsmodell so anpassungsfähig um- und ausgebaut werden, damit es mittel- bis langfristig Wert für Aktionäre stiftet und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherstellt.

mm.de: Corporate Germany ist mit seiner Corporate Governance bislang gut gefahren. Warum sollten die bewährten Strukturen auf einmal brandgefährlich sein?

Siebert: Eine Vielzahl der Befragten bestätigt, dass deutsche Aufsichtsräte und ihre Ausschüsse ihrer Kontroll- und Überwachungsfunktion gut nachkommen. Fakt ist aber auch, dass disruptive Einflüsse neuerdings ganze Geschäftsmodelle in Frage stellen. Neben fundamentalen operativen Transformationen erfordern sie radikale Neuausrichtungen der Strategie und Kultur; ein Fortschreiben der Vergangenheit ist oftmals kein Zukunftsmodell mehr. Deshalb kommt der beratenden Funktion des Aufsichtsrats besondere Bedeutung zu. Um teils drastische Hypothesen in einen neuen strategischen Narrativ zu formulieren und umzusetzen, bedarf es oftmals "mehr Rat" in deutschen Aufsichtsräten. Dieser Rat soll und muss sich außerhalb der gängigen Denkmuster bewegen.

mm.de: Sind die Aufsichtsgremien in den USA oder in anderen europäischen Ländern denn tatsächlich so viel besser aufgestellt?

Siebert: Das in Deutschland vorherrschende Two-Tier-Modell - also die Trennung von Geschäftsführung und -Kontrolle - funktioniert und wird von den befragten Experten auch nicht infrage gestellt. Und dennoch können wir von angelsächsischen Strukturen etwas lernen. Im Vergleich zu Großbritannien und den USA sind Aufsichtsratsgremien in Deutschland deutlich größer und ihre Vorsitzenden weisen ein durchschnittlich deutlich höheres Durchschnittsalter auf. Beides muss kein Nachteil sein. Allerdings sollte die Bedeutung von Technologie- und Branchenexperten in den häufig von Finanz- und Rechtsexperten dominierten Gremien nicht unterschätzt werden.

mm.de: Wo sehen Sie die Ursachen für die strukturellen Defizite?

Siebert: Das durchschnittliche Alter von Aufsichtsräten liegt in Deutschland bei über 60 Jahren. Diese Erfahrung ist wertvoll. Der technologische Fortschritt hat jedoch erst in den letzten 10-20 Jahren richtig Fahrt aufgenommen. Hier gilt es Aufsichtsräte in Rat gebender Funktion zu haben, die Chancen und Risiken des technologischen Fortschritts richtig einordnen können. Ferner sind Räte in Deutschland in der Regel für fünf Jahre gewählt und die finanzielle Vergütung ist für den zeitlichen Aufwand häufig nicht angemessen. Das führte in der Vergangenheit häufig dazu, dass erst im Anschluss an die eigene Karriere Ämter in Aufsichtsräten attraktiv wurden. Junge Unternehmensgründer und Manager bringen hier andere Perspektiven in Diskussionen zu gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen und Geschäftsfeldern ein - dies würde in vielen deutschen Aufsichtsräten eine wertvolle Ergänzung darstellen; insbesondere, weil der technologische Wandel sich nicht unbedingt mit den Gesetzen der "old economy" erklären lässt.

mm.de: Das Thema "aktive Manager in Aufsichtsräten" ist wegen der zeitlichen Belastung im Hauptjob und den daraus entstehenden Interessenkonflikten nicht populär - weder unter den Aktionären noch in den Aufsichtsgremien selbst.

Siebert: Der Wandel durch technologischen Fortschritt wird auch in den nächsten 10-20 Jahren die Führungsetagen deutscher Unternehmen intensiv beschäftigen. Beide, Aktionäre und Aufsichtsratsvorsitzende, haben ein Interesse daran, dass Aufsichtsräte neben der Kontroll- und Überwachungsfunktion auch ihre beratene Rolle bestmöglich erfüllen. Manager, die mit der Schnelllebigkeit dieses Wandels aus eigener Erfahrung vertraut sind, bringen dafür sehr gute Voraussetzungen mit.

mm.de: Was muss sich ändern, damit sich die Qualität der Governance schnell und nachhaltig verbessert?

Siebert: Stellhebel der Verbesserung sind kürzere, flexiblere Mandatsperioden sowie mehr Mut zu jüngeren Aufsichtsräten, die innovativ denken können und mit zukunftsträchtige Technologie vertraut sind.

Mehr zum Thema