09.08.2018  Druckmaschinenhersteller Koenig & Bauer

Heute wieder ein König

Von
Katrin Binner für manager magazin

2. Teil: Der Neue griff schnell durch

Danach ließ MKB-Chef Matthias Hatschek (54), der als Nachfolger seines Vaters Rupert im Aufsichtsrat saß, nicht mehr locker. Mit Rampl, der nach seinem Rücktritt vom Verwaltungsratsvorsitz der italienischen Großbank Unicredit privat nach Florida pendelte, war der überfällige Großumbau nicht zu machen. Also beknieten Hatschek und sein Berater Martin Hoyos (70) den früheren Siemens-Finanzvorstand Heinz-Joachim Neubürger, den Posten als Chefkontrolleur zu übernehmen.

Neubürger hatte nach seinem Abgang bei Siemens 2006 zunächst für den US-Finanzinvestor KKR in London gearbeitet. Nach Aufdeckung des Siemens-Korruptionsskandals musste er nicht nur seinen KKR-Job aufgeben, sondern schied auch aus fast allen Aufsichtsräten aus, obwohl ihm nie Verfehlungen nachgewiesen wurden. Er ließ sich auf die Sanierung in Würzburg ein, da ihn die industrielle Aufgabe reizte.

Der Neue an der Aufsichtsratsspitze griff schnell durch. Er überzeugte den zaudernden Vorstand davon, dass das Zeitungsgeschäft nicht zurückkehren würde, das im Banknotendruck verdiente Geld anderweitig besser investiert wäre - und die Führung sich ändern müsse.

Der Vorstand spurte - und mit ihm auch einige ältere Herren im Aufsichtsrat. "Einer Persönlichkeit wie Heinz-Joachim Neubürger konnte man schwer widersprechen", sagt Hoyos, der heute das Kontrollgremium leitet. Neubürger nahm sich 2015 das Leben, der jahrelange Streit mit Siemens hatte ihn aufgezehrt.

Sparen ja, aber nicht nur

Mit Beratern der Frankfurter KPMG-Abspaltung Andersch AG wurde im Dezember 2013 ein umfassender Restrukturierungsplan aufgestellt. Er trug Neubürgers Handschrift, bis hin zum Namen: "Fit@all". Noch als Siemens-CFO hatte er gemeinsam mit CEO Klaus Kleinfeld (60) das erste von mehreren Umbauprogrammen namens "Fit4More" aufgesetzt.

Die drei Kernelemente des Vorhabens waren:

1. Komplettumbau der Fertigung: Von den sieben Werken wurden zwei ganz geschlossen und vier deutlich verkleinert, 1400 der 6200 Arbeitsplätze fielen weg. Die ineffiziente Produktion wurde brutal gestrafft. Bis dahin hatte fast jeder Standort alles selbst gemacht, vom Gießen und Fertigen der Teile über die Werkzeugproduktion bis hin zur Montage. Fortan wurden Gießen und Großteilefertigung in Würzburg konzentriert, die Zahnrad- und Zylinderfertigung in Radebeul.

2. Neue Organisation: Das zentral geführte Konglomerat wurde in eine Holding mit Teilkonzernen aufgespalten, mit klaren Verantwortlichkeiten im Vorstand für die einzelnen Produkte und Märkte.

3. Investitionen in Wachstumsfelder: Mit den vorhandenen Finanzmitteln wurden neue Geschäfte aufgebaut, wie etwa Maschinen zum Bedrucken von Faltschachteln, Kartons, Blechdosen oder Glasflaschen. Die Expertise wurde zum Teil zugekauft, zum Teil selbst entwickelt oder durch Kooperationen ins Haus geholt.

Das ging erst mal ohne Onlinegurus aus dem Silicon Valley. "Verpackungen sind ein physisches Produkt", sagt Bolza-Schünemann. "Da gibt's keine digitalen Wettbewerber."

"Das Besondere an dieser Restrukturierung war, dass die Firma gleichzeitig strategisch neu ausgerichtet wurde", sagt Andersch-Vorstand Mirko Liebthal (40). Koenig & Bauer sei daher "ideal für eine Harvard Case Study".

Zwei gegensätzliche Vorhaben zugleich anzupacken war die schwierigste Aufgabe. Das Management musste in aussichtsreiche Geschäfte investieren und nebenbei den Großteil der Firma entkernen. Bei alldem durfte die Lieferfähigkeit nicht gefährdet werden.

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