04.02.2018 
Top-Headhunter Christoph Zeiss über Vorstände der Zukunft

"IT-Leute sind keine besonders guten Manager"

Von
Christoph Zeiss
PR / Heads!
Christoph Zeiss

Christoph Zeiss, einer der erfolgreichsten Headhunter Deutschlands, warnt davor, mehr Digitalexperten in die Vorstände zu holen.

manager-magazin.de: Herr Zeiss, viele Unternehmen klagen, es fehlten Topmanager, die digitale Geschäftsmodelle entwickeln. Warum können die Headhunter nicht liefern?

Christoph Zeiss: Ich teile Ihre Einschätzung nicht. Ich finde, dass viele Industrien hierzulande erfolgreich in die Digitalisierung aufgebrochen sind.

Ja, aber längst nicht angekommen. Wir sehen, dass wichtige Unternehmen wie Deutsche Bank, Hugo Boss oder auch Volkswagen da Schwierigkeiten haben. Es fehlt ganz offensichtlich noch an Digitalkompetenz.

Mag sein, aber die Lösung kann nicht sein, dort etwa einen IBM-Manager zum Chef zu machen. Die Deutschen Bank ist und bleibt ein Geldhaus und Hugo Boss ein Modeunternehmen. IT-Leute als Topmanager sind zu Recht nicht besonders gefragt. Die Vorstände müssen die Unternehmen auf die Digitalisierung genauso einstellen, wie sie es vor 20 Jahren bei der Globalisierung getan haben.

Bei der Globalisierung ging es nicht um Technologie, sondern um die Eroberung neuer Märkte.

Die digitale Kompetenz ist heute nur Mittel zum Zweck, so wie das bei der Globalisierung die Auslandsexpertise war. Wirklich gute Manager müssen keine IT-Leute sein, sondern Führungskräfte, die die Digitalisierung neben vielen anderen Anforderungen managen können.

Wen also sollte sich ein Unternehmen wie Volkswagen als Chef holen, wenn es sich für die Zeit nach Matthias Müller draußen umschaut?

Das weiß Volkswagen sicher sehr genau. Nur: Das wichtigste Anforderungsprofil für einen Spitzenmanager ist in einem solchen Fall wie auch bei vielen anderen seine Veränderungskompetenz. Also: Wer hat es schon einmal geschafft, ein Unternehmen erfolgreich und nachhaltig von A nach B zu bringen? Wer ist in der Lage, aus einer bestehenden Mannschaft das Beste herauszuholen? Daran scheitern IT-Gurus oft, auch weil sie es gewohnt sind, mit jungen, ständig wechselnden Teams zu arbeiten.

Viele Unternehmen versuchen ihr Manko in den Vorständen auszugleichen, indem sie Digitalprofis holen, so wie Volkswagen den Apple-Manager Johann Jungwirth, der als Chief Digital Officer fungiert. Kann das funktionieren?

Ich kenne Herrn Jungwirth nicht, aber derlei Positionen wirken auf mich oft wie eine externe Beratungsdienstleistung für den Vorstandschef. Wenn man den Leuten von außen keine Verantwortung für ein Geschäftsfeld oder eine Region gibt, bringt das dem Unternehmen nichts. Die Leute bleiben Außenseiter.

Es bleibt also bei Digitalisierungsgedöns?

Es geht am Ende immer um Führung, nicht um Einzelexpertise. Aus meiner Sicht besteht Leadership aus fünf Kernelementen: Information, Instruktion, Motivation, Kontrolle und Entwicklung. Das war vor 20 Jahren so, und das wird auch in 20 Jahren noch so sein.

Führt man Ihren Gedanken weiter, könnte ein Mann wie Adenauer immer noch ein erfolgreicher Kanzler in Deutschland sein.

Warum zweifeln Sie daran?

Weil er in seiner Art, wie er Entscheidungen forciert und nach außen verkauft hat, heute nicht weit käme.

Klar, Führungskräfte müssen stets adaptionsfähig sein. Helmut Kohl etwa dachte 1998, er könne seine Wähler genauso motivieren, wie er das die 20 Jahre zuvor getan hatte, nur sind die ihm halt nicht mehr gefolgt. Auf ein Unternehmen übertragen, hat er seine Kunden nicht mehr verstanden und der Aufsichtsrat ihn zu spät abgelöst. Seine Veränderungskompetenz war an Grenzen gestoßen.

Also ändert sich doch etwas!

Natürlich, ständig. Die Anforderungen an Führung steigen, wenn man in einem disruptiven Umfeld unterwegs ist. Das heißt, dass Vorstände ein Vorhaben starten müssen, ohne den Weg genau zu kennen. Oder auch mal hohe Investitionen stoppen müssen, wenn sie merken, dass sie in die falsche Richtung laufen. Dazu braucht es mutige Manager ...

... und verständnisvolle Aufsichtsräte.

Für die Digitalisierung vieler Unternehmen gibt es keine konkreten Vorbilder. Heute weiß niemand, wie es am Ende ausgeht. Also muss der Aufsichtsrat den Vorstandschef beraten und ihm den Rücken stärken, statt ihn zu schwächen. Machtgerangel hilft jetzt nicht.

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