09.05.2018 
Achten Sie auf: Frank Koch

Warum dieser junge Mann verrückt nach Stahl ist

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Frank Koch, Georgsmarienhütte
Frank Koch, Georgsmarienhütte

Der Chef der Familienfirma ist der Nachwuchsstar der heimischen Stahlindustrie.

Die folgende Geschichte stammt aus der März-Ausgabe 2018 des manager magazins, die Ende Februar erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Frank Koch (46) könnte vieles sein, nur keiner dieser bulligen Stahlmanagertypen, die sich vor einen Hochofen stellen und ihrer Belegschaft einheizen. Ist er aber.

Seit gut einem Jahr führt Koch das Stahlkonglomerat Georgsmarienhütte Holding (GMH), das dem Unternehmerschwergewicht und Ex-RWE-Boss Jürgen Großmann (65) nebst Anhang gehört.

Koch, der gern reitet (eigener Hof) und gelegentlich auf die Jagd geht (wie sein Stahl-Patriarch), steht in Osnabrück unter besonderer Beobachtung. Eigentümer Großmann erwartet nach der harten Sanierung neue Impulse für das mittelständische Hütten- und Schmiede-Ensemble mit seinem auf 1,8 Milliarden Euro geschrumpften Umsatz.

Und auch die Wettbewerber schauen genau hin. Die Stahlbranche hat ihre besten Zeiten hinter sich. Sie benötigt jetzt unverbrauchte Köpfe, die sie in eine neue Ära führen. So mancher traut Koch das zu. Eben weil er anders daherkommt.

Tatsächlich ist der Mann vom Fach. Sein gesamtes Berufsleben hat der gebürtige Aachener in der Stahlindustrie verbracht, die meiste Zeit davon im Vertrieb.

Ausgebildet wurde Koch in einem dualen Studium bei der ehemaligen Thyssen AG, zum Diplomkaufmann. Anschließend durchlief er dort ein Traineeprogramm und schloss mit einem MBA ab. Bevor er 2008 zur Georgsmarienhütte Holding stieß, verkaufte er für einen italienischen Hersteller und den Mittelständler Schmolz + Bickenbach Edelstahl.

Vor drei Jahren stieg er in den Holdingvorstand auf, zuständig für das Herzstück der Gruppe, die Stahlwerke in Georgsmarienhütte und im saarländischen Bous. Geschickt paktierte Koch mit dem ehemaligen Siemens-Vorstand und heutigen Oerlikon-Verwaltungsratschef Michael Süß (54), der die GMH zwei Jahre lang führte und sanierte.

Gegen internen Widerstand setzten die beiden den Verkauf der defizitären Bahntechniksparte durch sowie die Erneuerung der Stranggussanlage im Stammwerk. Das war 70 Millionen Euro günstiger als der von vielen favorisierte Neubau auf der grünen Wiese, gleichwohl erhöhte sich die Effizienz der Anlage um ein Fünftel.

Als sich der Bayer Süß Ende 2016 entschied, vorzeitig seinen Posten abzugeben, um nicht weiter nach Norddeutschland pendeln zu müssen, empfahl er Koch als Nachfolger. Großmann und der Aufsichtsrat waren einverstanden; einen Gegenkandidaten gab es nicht.

Koch macht nun nahtlos weiter, wo Süß abgebrochen hat. Die GMH-Gruppe ist so straff organisiert wie nie zuvor. Die Anzahl der Einzelunternehmen wurde auf 25 halbiert und die großmannsche Dezentralitätsdoktrin abgeschafft. Koch kann von oben durchsteuern, ob bei Cash-Management, Einkauf oder Vertrieb.

Geschäftlich beschränkt er sich auf die Stahlerzeugung sowie Zulieferungen für die Autoindustrie, Energieanlagenbauer und den Maschinenbau. GMH will dabei immer zu den drei besten Anbietern gehören. "Wir haben uns besonnen auf das, was wir können", sagt Koch.

Die Neuorientierung schlägt sich bereits im Ergebnis nieder. Im vergangenen Jahr lag der operative Gewinn leicht über den geplanten 161 Millionen Euro.

Nur den unrentablen Gussbereich muss Koch noch sanieren. Anders als Süß vorhatte, ließ er den Töchtern ihre Eigenständigkeit. So will er sehen, wer überlebensfähig ist und welche abgewickelt werden muss. Koch hat den Firmen jeweils klare Ziele gesetzt. "Jede weiß, woran sie ist", sagt ein Insider. Der CEO scheue keine harten Schnitte.

Sein Erfolg aber hängt wesentlich davon ab, ob er das Wachstum ankurbeln kann.

Leicht wird das nicht, zumal die Autohersteller - mit zwei Dritteln des Umsatzes wichtigster Abnehmer der GMH - vor einem Paradigmenwechsel stehen. "In einem Pkw mit Verbrennungsmotor sind durchschnittlich 106 Kilogramm Stahl verbaut", rechnet Koch vor. "Bei einem Fahrzeug mit reinem Elektroantrieb reduziert sich dieser Anteil auf durchschnittlich 40 Kilogramm."

Er will nun neue Nischenmärkte erobern, etwa im Werkzeugbau, und seine Marktanteile als Zulieferer bei Gasturbinen, Wasserkraftwerken und Windanlagen ausbauen. Von heute auf morgen geht das nicht. Für größere Übernahmen fehlt das Geld. Die finanziellen Möglichkeiten der Gruppe sind ausgesprochen limitiert und mögliche Kaufobjekte teuer.

Um Akquisitionen kümmert sich Jürgen Großmann ohnehin am liebsten selbst. So wurde er vor zwei Jahren bei der damaligen nordrhein-westfälischen Ministerpräsidentin Hannelore Kraft (56) und ThyssenKrupp-Finanzchef Guido Kerkhoff (50) vorstellig, um sich als möglicher Käufer der ThyssenKrupp-Stahlsparte anzudienen. Dabei waren weder Süß noch Koch, sondern GMH-Aufsichtsrat Siegfried Drueker (65) und Wolfgang Kohler, ehemals GMH-Aufsichtsrat und ThyssenKrupp-Manager. Das Gespräch war allerdings schnell zu Ende, Großmann hatte ja kein Geld.

Groß herauskommen könnte Frank Koch am Ende woanders. Etwa wenn Inder, Briten, Holländer und Deutsche bei dem geplanten Gemeinschaftsunternehmen ThyssenKrupp Tata Steel feststellen sollten, dass sie einen frischen Mann an der Spitze brauchen. Oder wenn Salzgitter-CEO Jörg Fuhrmann (61) die Altersgrenze erreicht.

Mit seinen 46 Jahren ist Frank Koch ja noch ein junges Kerlchen.

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