15.03.2017  Puma-Chef Björn Gulden

"Alles andere wäre Harakiri"

Von und
Katrin Binner für manager magazin

Vorstandschef Björn Gulden über den zähen Turnaround der Sportmarke, den Rückstand auf Adidas und Nike, die Pläne seines französischen Hauptaktionärs Kering - und Nachtschichten von Popstar Rihanna.

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 4/2017 des manager magazins, die Ende März erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

manager magazin: Herr Gulden, bei Ihnen zu Hause soll es aussehen wie bei Nationalspieler Jérôme Boateng - überall Turnschuhe.

Björn Gulden: Ich war noch nie bei Boateng zu Hause. Aber ja, ich habe drei Jungs, die alle Fußball spielen, habe früher lange für Adidas gearbeitet, da kommt einiges zusammen.

mm: Anders als Boateng nehmen Sie gern die Schuhe der Konkurrenz auseinander, so wie Sie seit Ihrem Amtsantritt Mitte 2013 auch Puma zerstückelt und neu zusammengesetzt haben: IT, Distribution, Lieferkette, Design, Markenauftritt - alles haben Sie runderneuert. Wie kaputt war Puma ?

Gulden: Der Handel hat mit Puma kein Geld verdient, weil die Marke nicht mehr begehrlich war, besonders für junge Leute. Das mussten wir ändern. Alles andere sind nur Werkzeuge, um wieder dahin zu kommen, wo Puma einmal war.

mm: Das Unternehmen hat sich knapp vier Jahre nach Ihrem Amtsantritt noch immer nicht ganz erholt. Trotz zuletzt 10 Prozent Umsatzwachstum sind Sie weiter hinter Nike und Adidas zurückgefallen, sogar Under Armour ist jetzt größer als Puma. Ihre Rendite beträgt 3,5 Prozent, die Konkurrenz schafft drei- bis viermal so viel. Wie wollen Sie je wieder an die anderen rankommen?

Gulden: Alles dauert seine Zeit. Wenn die Markenbegehrlichkeit erst mal futsch ist, kann man Ziele setzen, Strategien schreiben, Agenturen holen. Aber bis es sich wieder dreht, brauchen Sie die richtigen Produkte, viel Geduld und ein günstiges Marktumfeld. Das alles haben wir. Ich habe François-Henri Pinault ...

mm: ... dem Chef von Kering, ihrem französischen Hauptaktionär ...

Gulden: ... von Anfang an gesagt, dass wir erst wieder in Puma investieren müssen. Die Marke ist fantastisch, genau wie die Historie. Wir haben mit Raubkatze und Formstreifen die besten Logos der Branche und - noch wichtiger - hoch motivierte Mitarbeiter. 90 Prozent aller Menschen auf der Welt kennen Puma. Aber die Begehrlichkeit war weg. Deshalb mussten wir erst mal investieren, und da geht die Rendite natürlich runter.

mm: Jeder Investor will irgendwann mal ordentliche Gewinne sehen - oder er steigt aus.

Gulden: Ob Sie es glauben oder nicht: Herr Pinault hat nie gesagt, in zwei oder drei oder vier Jahren müssen wir hier oder da sein bei Umsatz oder Gewinn. Wir haben uns in nur vier Wochen auf einen Plan geeinigt, Puma neu aufzustellen. Angefangen haben wir mit unseren Legenden, um den Markenkern wiederzufinden. Dazu gehörte auch Boris Becker.

mm: Dessen Image auch schon besser war.

Gulden: Das ist eine sehr deutsche Sichtweise. Boris ist und bleibt eine Sportlegende. Und auch ein Supertyp. Um unseren jungen Mitarbeitern die Bedeutung der Marke zu verdeutlichen, haben wir ihn nach Herzogenaurach eingeladen, damit er von seinem ersten Wimbledon-Sieg 1985 mit Puma-Schläger und Puma-Schuhen erzählt. Diego Maradona hatten wir auch hier, ebenso wie Lothar Matthäus. Puma verdankt seine Existenz diesen Athleten, dieser Historie. Da kriege ich eine Gänsehaut, weil das ja außer Adidas niemand sonst hat.

mm: Eine große Vergangenheit ist toll. Aber für eine große Zukunft muss eine Marke global sein, damit sich die hohen Kosten für Entwicklung und Marketing auch rentieren.

Gulden: Es ist ja kein Ziel zu verkünden, ich muss wieder größer werden als Under Armour. Meines ist einfacher: Ich will unsere Händler und Kunden zufriedenstellen. Zu postulieren, wir wollen die Nummer drei oder zwei werden, hilft niemandem.

mm: Im Sport möchte niemand Vierter sein.

Gulden: Wir könnten in vielen Ländern um 30 Prozent wachsen, in China sogar um noch mehr. Nur muss ich sicherstellen, dass die richtigen Produkte auf die richtigen Flächen kommen und auch verkauft werden. Alles andere wäre Harakiri. Schließlich wollen wir die Rendite mittelfristig auf 8 bis 12 Prozent verbessern.

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