31.07.2018 
CareerFoundry-Gründerin Raffaela Rein

"Mit flachen Hierarchien zerstörte ich fast mein Start-up"

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Raffaela Rein (31), Gründerin von CareerFoundry
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Raffaela Rein (31), Gründerin von CareerFoundry

Raffaela Rein
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    Unternehmerin Raffaela Rein (31) hat CareerFoundry gemeinsam mit Martin Ramsin Ende 2013 gegründet. Das Start-up bietet Onlinekurse für digitale Fähigkeiten wie Programmieren an. Bisher hat das Unternehmen von Investoren wie Tengelmann und Bauer Venture Partners etwa sechs Millionen Dollar bekommen. Vor der Gründung arbeitete Rein bei der Berliner Start-up-Fabrik Rocket Internet.

In Start-ups experimentieren Gründer oft mit modernen Wegen zu arbeiten. "New Work" wird die Bewegung genannt. Die Theorie: Den Mitarbeitern geht es besser, sie tragen größere Verantwortung und die Produktivität steigt. Doch häufig läuft das ganz anders, wie CareerFoundry-Gründerin Raffaela Rein erfahren musste.

manager-magazin.de: Frau Rein, warum haben Sie flache Hierarchien eingeführt?

Raffaela Rein: CareerFoundry ist eine Online-Schule mit Kursen rund um Programmierung und Design für Nutzererfahrung. Wir bilden also Leute mit gefragten digitalen Fähigkeiten aus. Dadurch bekommen wir mit, was solche Fachkräfte von ihrer Umgebung erwarten. Gute Leute wollen wir natürlich auch anziehen. Und wenn man sich im sogenannten "New Work"-Umfeld umhört, heißt es immer: Flache Hierarchien! Transparenz hier, Transparenz da. Alle sind ganz begeistert davon. Wir haben also viele Bücher zu den Themen gelesen und sogar Berater bezahlt, um uns zu helfen, die Strukturen aufzusetzen.

mm.de: Wie genau sahen die dann aus?

Rein: Die Hierarchien in unserem Unternehmen waren extrem flach, es gab keine Teamleiter. Wir haben mit sogenannten OKRs gearbeitet: Das ist die Zielvereinbarungsmethode von Google und bedeutet "Objectives and Key Results". Jeder Mitarbeiter hatte solche OKRs, die pro Quartal festgelegt wurden. Außerdem gab es zweiwöchige Sprints, in denen bestimmte Ziele erreicht werden sollten. So lang wir wenig Angestellte hatten, war starkes Management da nicht nötig.

mm.de: Sie schrieben auf LinkedIn, mit den flachen Hierarchien hätten Sie fast Ihr Start-up "zerstört". Wann fingen die Dinge an, schief zu gehen?

Rein: Bis wir etwa 20 Leute waren, lief es super. Wir wussten im kleinen Team, woran die anderen arbeiteten. Das Problem kam erst 2016: Team und Umsätze sind rasant gewachsen.

mm.de: Was heißt das konkret?

Rein: Wir haben in dem Jahr unseren Umsatz und unsere Mitarbeiterzahl verdoppelt. Und das hat sich als schwierig herausgestellt, weil wir an so vielen Ecken und Enden neue Prozesse brauchten. Es gab aber niemanden, der in der flachen Hierarchie die Priorität gesetzt hat, einen bestimmten Prozess zu erdenken und zu etablieren. Es fehlte also einfach an Führung.

mm.de: Warum ergriff niemand die Initiative?

Rein: Ein Problem war sicherlich, dass Führungspersönlichkeiten sich erst gar nicht bei uns beworben haben. Solche Bewerber schauen nach Möglichkeiten, in einem Unternehmen aufsteigen zu können. Daher hat dieser Typ Mensch gefehlt.

mm.de: Wie hat sich das noch auf den Arbeitsalltag ausgewirkt?

Rein: In einem jungen Team muss viel konstruktive Kritik gegeben werden. Die Leute machen einfach Fehler, das gehört dazu. Ist die Hierarchie im Unternehmen flach, muss man sich darauf verlassen, dass die Mitarbeiter sich gegenseitig dieses Feedback geben. Das kann schnell persönlich und schwierig sein, also haben diese Gespräche nicht stattgefunden. Außerdem sind Fehler passiert, aber niemand wollte Konsequenzen ziehen. Oder Fehler wurden nicht offen zugegeben. Da hätten wir viel früher sehen müssen, dass wir etwas anders machen müssen. Wir dachten aber, das Ganze müsse sich bloß noch einpendeln.

mm.de: Wann haben Sie dann etwas verändert?

Rein: Nach etwa sechs Monaten hatten wir hitzige Gespräche im Team und im Beirat. Viele fanden aber, es sei noch zu früh, um viel zur Organisation sagen zu können. Also haben wir die flache Struktur weitere sechs Monate so belassen. Das war zu lang. Die frühen Anzeichen hätten wir viel ernster nehmen sollen: Wir hatten unglaublich hohe Krankheitsraten, höher als in anderen Start-ups. Und dann haben wir irgendwann die Ziele nicht mehr erreicht.

mm.de: Sie mussten dann ein Fünftel der Mitarbeiter entlassen.

Rein: Das willst du niemandem zumuten und es war eines der schlimmsten Dinge, die ich jemals machen musste. Es ist zu einem Tiefpunkt gekommen, bis wir beschlossen haben, dass wir etwas ändern müssen.

mm.de: Was war ausschlaggebend dafür, dass Sie die Ziele verfehlt haben?

Rein: Es gibt nicht nur einen Grund. Aber viele Mitarbeiter waren von der Verantwortung überfordert, die ihnen gegeben wurde. Entscheidungen wurden nicht getroffen, da niemand das Risiko tragen wollte. Das ist gerade im Start-up aber wichtig.

mm.de: Was hat das für die Geschäftsführung bedeutet?

Rein: Letztlich mussten wir alles erledigen, was schwieriger war: Kritik äußern, sämtliche Entscheidungen fällen - und das neben dem Gründeralltag, in dem man sowieso alles selber macht: Personalwesen, Finanzberichte schreiben und so weiter. Dabei ist der Sinn flacher Hierarchien, dass Prozesse schneller gehen, Entscheidungen zügig getroffen werden und nicht alle an einem Punkt, der Geschäftsführung, auflaufen.

mm.de: Wie haben Sie sich dabei gefühlt?

Rein: Anfangs war ich voller Euphorie und stolz. Es gab riesige Energie im Team, eine tolle Stimmung und das war ein Gegensatz zu allen Unternehmen, in denen ich bis dahin gearbeitet hatte. Wir dachten, wir hätten den Schlüssel zu einer neuen Organisationsform gefunden. Als es sich zunehmend negativ entwickelte, war ich mehr und mehr enttäuscht und frustriert. Als wir die Mitarbeiter entlassen mussten, habe ich mir wahnsinnig viele Vorwürfe gemacht. Bis heute. Aber natürlich kann ich es nicht mehr ändern, deswegen versuche ich, mich nicht niederzumachen. Schuldgefühle habe ich aber.

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